编者按：

目标和关键结果法（OKR）是在美国硅谷兴起的一种团队管理方法，最早使用于英特尔公司。目的是能够打破团队的信息差，让团队每一个成员都能够清晰、明确的聚焦在团队最需要解决的问题上。

OKR特别适合于智力密集型的团队和企业，也非常适合团队转型的关键阶段。律师是智力工作者，与此同时，律师事务所正在面临大量的转型，OKR是一种非常适合律师事务所的工具。在此，用先行者海鲲律师事务所的使用案例，推荐给每一位校友。

01 选择篇

没有目标而生活，恰如没有罗盘而航行——康德

一、为什么选择OKR

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，随后广泛地被谷歌、Facebook 等企业使用。

简单来说，OKR 是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作、将精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

海鲲第一次接触 OKR后眼前一亮，果断意识到 OKR 在强力聚焦、团队协同等方面的优势，既可以解决海鲲发展期战略不清的问题，又可以为助力海鲲成为强组织提供具有落地方案，因此迅速对引入 OKR 达成了共识。

二、起点——海鲲的问题停车场

共创会开始前，每个人都匿名写出自己对海鲲发展存在的疑惑，形成“问题停车场”。只有自我诊断，才能迅速直击最核心的管理问题。也正是这些问题，成为了海鲲更新管理工具的出发点。

“问题停车场”涉及的问题主要可概括为以下几个方面：

• 律所发展角度：海鲲未来发展瓶颈？公司制一体化需要完善之处？眼前利益和长远利益如何权衡取舍？海鲲的差异化优势是什么？

• 战略制定与实现角度：我们的战略目标具体是什么？战略落地过程中不同人员理解出现偏差怎么办？如何保证战略稳定性？

• 业务选择角度：要不要做非诉业务？要不要做常法业务？

• 客户拓展与维护角度：不同领域的客户如何拓展维护；客户对海鲲服务满意度如何？年轻律师要不要拓展客户？客户拓展与维护的计划是什么？

• 内部管理关系角度：人员结构如何合理配置？是否需要增加中年级律师？人才培养方式与路径？如何实现人才激励，提高内部效率？薪酬怎样设计更合理？沟通不畅如何解决？各团队之间差异化管理问题等问题。

自我诊断，直击最核心的管理问题。贴满问题的墙壁，悬的是海鲲人的心。满墙的灵魂拷问，是坦诚，是责任，更是海鲲选择突破的原因。

02 制定篇

凡事预则立、不预则废——《礼记·中庸》

一、前提

OKR不是孤立的目标管理工具，而是连接组织愿景、使命和战略目标与日常行动方案的重要桥梁。因此，统一对愿景、使命和战略目标的认知，是海鲲制定 OKR 的前提。

共创会的第一件事，就是全员回望立所初心，深度剖析海鲲基因。期间，大家斟字酌句，为使用每一个字去激烈争辩，经过反复碰撞、多轮修改，对原创始人制订的愿景、使命、价值观进行了调整。在这个过程中，很多问题率先被解决掉了，例如既然战略层面强调的是争议解决，那么就要对非诉、常法等业务坚决 Say No。

因此，在制定具体的 OKR 之前，先确定战略意图，区分哪些是战略以内的目标，哪些是战略以外的规划，更有利于引导 OKR 聚焦到最核心的工作上。博而不精或许很简单，难的是术业有专攻，与“做什么”相比，明确“不做什么”其实更为重要。

二、原则

公开和透明是 OKR 的两个核心原则，旨在打破信息不对称、防止行动偏差，这意味着制定与执行需要所有成员全面、深刻理解。

海鲲依托于公司制一体化管理模式的优势，组织全员参与制定 OKR ，用“众筹”方式激发每一个海鲲人的主人翁意识，制定共同目标，并稳步推进。目标众筹，不仅有利于打破目标制定者与目标执行者之间的源生信息壁垒，使全员对目标的理解达成一致，便于执行误差缩小；更重要的是，符合海鲲将每名非合伙人成员视为“未来合伙人”的理念。

三、思维

制定 OKR 伊始，很多人都用 “因为看见，所以相信”的思维方式，习惯于依据现有资源、创收等因素，结合过往业绩，顺势推导出最终目标。但事实上，O的设定恰恰需要 “因为相信，所以看见”。有了想法，才能付诸行动，如果连想法都没有，何谈实现？因此，在制定目标时，不能本末倒置。

正确的思维方式：

• 由大到小地制定目标，鼓励“做大梦”，从律所层面-团队层面-个人层面三个层面层层推演，完成梦想拆解；

• 由远及近地制定目标，鼓励开拓视野，从十年目标-三年目标-当年目标逐年细化，实现梦想落地；

• 由外而内的制定目标，鼓励提升格局，从全行业-法律共同体-同行的角度切入，增强竞争力；

• 由无到有的制定目标，不拘泥于现有资源，鼓励深度思考，提升创新思维。

四、O从何而来？

虽然树立了正确的思维方式，但由于缺乏经验，和每一个刚接触OKR的人一样，海鲲人对O（Objectives）亦无从着手。最迫切的问题在于：“一个好的目标具体该是什么样的？”要解决这个疑思，首先应该明确一个高质量的O所应当符合的标准。

• 这个目标必须是具体、可定性的，它应当以文字的形式而非数字的形式来表达；

• 这个目标必须是鼓舞人心的，靠目标的内在挑战性和感染力驱动我们达成更高的绩效；

• 这个目标必须是可达到的，是在团队可控范围内的，在制定时必须找到理想与现实的平衡点；

• 这个目标应该是有商业价值的，这个目标源自战略，并为战略服务。

以海鲲所2019年的O1为例：成为复杂争议解决目标客户的首选。

另外，目标的设定应该是多维度的，各个维度的目标应该方向一致、上下对齐，最终目的是将战略定位全面、立体的呈现为可描述、可管理的蓝图。

• 从时间维度上讲，分为远期目标（十年）、近期目标（三年）以及当年、当季、当月目标；

• 从内容维度上讲，分为业绩目标、产品目标、客户发展目标、团队建设目标等；

• 从组织维度上讲，分为律所目标、团队目标和个人目标。

海鲲人依照上述标准展开了多角度、多层次的深入讨论，最终确立了律所2019年度目标：

五、因为KR，所以O

海鲲在制定KR（Key Results）的时候，充分运用了SMART原则，S-M-A-R-T这5个字母，代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的），这源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。刘润曾在五分钟商学院专栏中提到过，SMART原则最大的作用，就是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特，变成同一个”。

结合SMART原则，好的KR应符合以下判断标准：

• 必须是具体、明确的，不能含糊其辞；

• 必须是可衡量的，是否完成任务有明确的判断标准，不能有中间的模糊地带；

• 既要有野心，也要务实，属于必须跳一跳才能实现的结果；

• 必须与目标具有相关性，保证聚焦，专注在最重要的事情上；

• 必须有明确的时间节点。

KR必须能起到判断O是否达成的作用，每个KR制定出来之后，都要代入“因为KR，所以O”的公式中去验证，以确定KR是否合格。

以海鲲O1为例，确定KR的步骤如下：

第一步，穷尽列举。尽管分歧比较大，充分讨论、穷尽列举KR是第一步，只有多角度列举数量维度（知晓率、接案率、签约率）、质量维度（胜诉率、预期目标达成率）、行业知名度（市场占有率）、客户体验度（满意度）等，才能为下一步提供素材。为确保强力聚焦，一般建议O不超过5个，KR不超过4个。

第二步，筛选。挑选出最佳关键结果，相比较于结案率，签约率更能够体现客户的选择结果；预期目标达成率可以覆盖胜诉率；客户满意度过于笼统，以增购率和转介成功率替代更合适。

第三步，验证。筛选完成后，套用SMART原则，并使用“因为KR,所以O”的公式去验证，并调整措辞。例如：KR1经过“因为符合画像的全名单目标客户知晓率达到100%，所以海鲲成为复杂争议解决目标客户的首选”的验证，逻辑通顺，就能够确定为正式的KR。

“因为KR,所以O”,这样的KR才能使O真正落地。

三天两夜的时间，海鲲以“让复杂变简单的争议解决首选”为战略定位，以“产品领先”为客户价值主张，通过战略层面的思考和OKR的使用，明确了解决律所系列发展问题的方向，并在十年和三年发展战略的框架内，制定出2019年的4个O,以及实现O所需要的KR。

03 执行篇

既然目标是地平线，留给世界的只能是背影。——汪国真

1949年12月2日，中央人民政府通过《关于中华人民共和国国庆日的决议》，规定每年10月1日为国庆日，并以这一天作为宣告中华人民共和国成立的日子。从1950年起，每年的10月1日成为了中国各族人民隆重欢庆的节日。

“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”海鲲通过定期沟通、督导，不断追踪OKR的推进情况，对阶段性完成情况进行评价，并适时调整，确保OKR稳步推行。

一、推行OKR专人负责制度

海鲲的OKR监督推行采用分级管理。在所内设置一名OKR总负责人，全面负责OKR的推进与督导。同时，为每个O和KR匹配具体负责人，以确保每个任务项下都有具体的可追责的人。

这种负责人的产生方式，推荐使用“认领”模式，而不是命令式的“摊派”，由此可充分发挥各负责人的专长，调动相关负责人的驱动力，以更积极的态度去完成任务。值得注意的是，不建议负责人重叠，即一人负责多项事务的模式，如果确实受人数局限，至少要确保不跨越O的范畴认领多项KR任务。

二、推行OKR双周督导制度

OKR的实施可以配套使用CFR做法，即“CFR=对话Conversation、反馈Feedback、识别Recognition”。

海鲲每两周召开一次OKR负责人会议，汇报每个O的进展以及每个KR的实施情况。各KR负责人汇报阶段性成果，同时分享各自取得的突破、沟通存在的问题，并由总负责人及每个O的负责人及时给予反馈。这种“双周督导制度”，一方面，能够有效敦促OKR的执行落地；另一方面，可以随时处理OKR实施过程中的各种问题，随时做出调整和反馈。

三、OKR执行结果的评价原则

有别于KPI(关键绩效指标法)，OKR并不强调硬性目标，亦不因没有达成既定目标而判定失败。以谷歌的OKR分数系统为例，总分数区间为0-1分。其中，0.7-1分属于绿灯区，即基本或者很好的完成了关键结果，下一步需要设定更有挑战性的目标；0.4-0.6分属于黄灯区，即虽然取得了进展，但是没有能够完成关键结果，还需努力；0-0.3分属于红灯区，即没有完成关键结果，取得实质性进步。

在这个评价体系中，只要关键结果完成度在70%，即可视为成功。如果所有的关键结果都是绿灯，就意味着目标设定的过低，需要调整。如果有的关键结果超过三次打分都是红灯，那就应当考虑目标的可行性，从而进行相应调整。

同时，OKR的执行结果与绩效考核并不严格挂钩。OKR作为愿景管理工具，主要功能是确定每个人的工作节奏而不是按照最终目标是否实现进行论功行赏。这从源头上避免了员工为了完成绩效任务，把O和KR制定过低。在海鲲管理实践中，每个员工只需尽其所能的按时完成节点任务，逐个实现目标即可，管理层会将员工在执行OKR工作时的具体表现，作为绩效评价的考虑因素之一。

四、OKR的执行过程应当鼓励试错

海鲲启用OKR将全员带出舒适区，对律所和员工都极具挑战。面临管理模式的转变，错误是不可避免的。在推行初期，海鲲给予负责人和执行者最大的宽容度。正如尼采所说：一切美好的事物，也都是曲折地接近自己的目标。海鲲一体制的运营模式包容每个人在寻求探索道路上的碰撞与试错，海鲲与海鲲人共同成长。

五、海鲲新气象

OKR不仅聚焦目标、聚合力量，从长远来看，还会影响组织文化，让所有成员积极思考、勇于挑战。

在海鲲推行之初，海鲲进入“全面崩溃”状态，每个人的工作量都呈指数式增长、deadline接踵而至。OKR的确带来了压力和紧迫感，但魅力就在于要求每个人不断挑战自我，继而鞭策组织为实现共同的目标不断前行。几个月来，每个人都有被KR逼迫到抓狂的时候，但其实都是“口是心非”，嘴上喊着绝望，心里却享受大家共同奋斗的过程。

团队成员自驱力的变化是OKR的效果，也是OKR的目标之一。这，既是OKR 引发质变的过程和意义，也是海鲲人凝聚向心的过程！

结 语

这是一个万物互联、新技术层出不穷的时代，全球律师事务所和法律服务市场都处于超速发展中，跨界融合、创新驱动的未来近在咫尺。

感谢智行合莫琼老师团队，海鲲的OKR之行刚刚启程，我们还在探索与完善中。怀揣着在复杂争议解决领域成为极具影响、倍受信赖的百年律所的愿景，在这个法律大航海时代，海鲲人愿付出最大诚意，去做尝试与努力，回馈同行，为法律共同体的发展尽微薄之力，闪耀法律人的价值，彰显法律人的尊严！

我们没有选择时代的权利，但我们有在这个时代成就自我的可能。这，就是法律人的黄金时代！

愿，以己之光，照您辉煌！